Kennismanagement.



Ondernemers, ontdoe u van de knellende organogrammen. Leer omgaan met onzekerheden en vaagheden.
door: Mathieu Weggeman

Fuzzy structure.


Laat de structuur van de onderneming organisch ontstaan. Laat medewerkers hun eigen weg gaan, laat ze zelf teams vormen en laat ze hun eigen leiders kiezen. Wees vaag, wees fuzzy.

Het pleidooi van Mathieu Weggeman voor fuzzy firma's is nauwelijks in achthonderd woorden samen te vatten, laat staan in de veertig woorden hierboven. Het pleidooi is zelfs lastig in een boek van 222 pagina's te vangen, ervoer Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de universiteit van Eindhoven, partner van adviesbureau Twynstra Gudde en oud-adviseur van het Philips-bestuur. Zijn poging resulteerde in het boek Kennismanagement, inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties.

In navolging van de goeroes Senge, Nonaka en Takeuchi houdt Weggeman een gloedvol betoog voor de kenniscreërende onder-neming. De groeiende concurrentie en de korte levenscyclus van producten vergen slimme ondernemingen die snel nieuwe producten uitdenken en op de markt brengen. Kennis is de belangrijkste productiefactor geworden. Het adviesbureau McKinsey schat dat tachtig procent van alle banen in de Verenigde Staten wordt ingenomen door kenniswerkers en dat de helft van die banen een academische opleiding vereist.

Beter dan zijn beroemde voorgangers beschrijft Weggeman hoe een onderneming haar kenniswerkers kan managen, of beter gezegd: zoveel mogelijk vrij kan laten. De informele organisatiecultuur is belangrijker dan de formele structuur. 'Managers die daar geen oog voor hebben, komen terecht in een door hun eigen schema's opgeroepen virtuele realiteit die weinig of niets te maken hoeft te hebben met de manier waarop de professionals in werkelijkheid samenwerken.

De beste ondernemingen zijn voortdurend in beweging. Bedrijven die moeten herstructureren, hebben het gewoon verkeerd gedaan, zegt Weggeman. 'Teruggrijpen naar de traditionele bevelstructuur is altijd het gevolg van fouten in het verleden. Jan Timmer moest bij Philips veertigduizend banen schrappen, omdat Cor van der Klugt zich in de periode daarvoor zand in de ogen liet strooien. Als je beter managet, kom je niet in zo'n crisis terecht.

Een onderneming zou zich constant moeten vormen naar haar omgeving. Gedreven door een collectieve ambitie (vastgelegd in een mission statement) doet iedere medewerker op elk moment wat volgens hem nodig is. Niemand wordt belemmerd door formele procedures, gedetailleerde functiebeschrijvingen en strenge afdelingsgrenzen. De medewerkers vormen hun eigen teams en kiezen hun eigen, tijdelijke, leiders. Alle denkbare 'op groepjes lijkende samenscholingen' zijn toegestaan.

Weggeman toont overtuigend aan dat het management beter zijn heil kan zoeken in het verbeteren van het arbeidsproces dan in het opnieuw tekeken van de formele organogrammen. Hij verwacht veel ven het 'personal commitment statement', een persoonlijk jaarplan waarin iedere medewerker in overleg met zijn collega's zijn eigen doelstellingen vastlegt, en waarop hij ook door de rest van het bedrijf kan worden afgerekend.

Wat opvalt in vrijwel alle boeken van kennismanagement-goeroes is hun positieve, haast onwerkelijke mensbeeld. Als al iemand het moet ontgelden, dan is het de manager met zijn verlangen naar plannen die onzekerheid reduceren. De gemiddelde medewerker op de werkvloer lijkt in de ogen van de goeroes louter tot veel goeds in staat. Maar wat te doen met Mr Drummond, de collega die al een maand lui achteroverleunend met gesloten ogen achter zijn bureau hangt?

Die Drummond is toevallig wel de man die vijf jaar geleden in diezelfde houding een miljoenen-idee bedacht, meldt Weggeman. Wat hem betreft mag Drummond de rest van zijn werkzame leven op z'n hoofd gaan staan als dat de manier is waarop hij het beste winstgevende ideeën uitbroedt.

De gemiddelde directeur heeft zonder twijfel een zwartere kijk op de werkelijkheid. De ware Drummond's zijn immers moeilijk te onderscheiden van de vele Jansen's die op maandagochtend al wegdromen bij de gedachte aan het naderende weekend. Toch? 'Ik ben een sterke aanhanger van Theorie Y van McGregor', stelt Weggeman. McGregor beschreef in 1969 in the human side of enterprise de tegenstelling tussen autocratische (x) en participatieve (y) organisaties. Hij constateerde dat iemand niet goed of fout is, maar dat wordt door de wijze waarop hij wordt aangestuurd.

Managers die hun medewerkers niet vertrouwen, krijgen mede-werkers die niet te vertrouwen zijn. Managers die hun medewerkers verantwoordelijkheid geven, krijgen medewerkers die hun verant-woordelijkheid nemen. 'Natuurlijk houd je in elke organisatie 10 procent druiloren, maar het is de vraag waarom je zou moeten organiseren rond die foute 10 procent en niet rond de goede 90 procent.'

Kennismanagement in de praktijk.


De Ford-medewerker die de meeste ideeën van collega's kopieert, ontvangt de Copycat Award. De BP-medewerker die hetzelfde doet, krijgt de eretitel Thief of the Year. En de beste kennisdelers van Buckman Labs ontvangen de nieuwste schootcomputer. Opvallend veel bedrijven vallen terug op traditionele prijsjes en presentjes in een poging het moderne kennismanagement leven in te blazen.

De laatste managementhype gaat aan cynisme en chagrijn ten onder en de Eindhovense hoogleraar organisatiekunde Mathieu Weggeman kan het sterfproces niet keren. Na zijn fantastische boek kennismanagement (1997) stelt zijn toetje kennismanagement: de praktijk ernstig teleur. Weggeman, tevens partner bij adviesbureau Twynstra Gudde, verzuimt de noodzaak van kennismanagement nader te onderbouwen en de praktijk nauwkeurig te beschrijven.

De hooggeleerde adviseur schetst vluchtig 'een dramatische vergroting van het speelveld, een dramatische versnelling van alle ontwikkelingen en een dramatische toename van de complexiteit van interacties'. Maar zou dat nou? Denkt niet iedere generatie dat ze op een keerpunt in de geschiedenis staat? Feit is dat de eerste trein in 1830 is gaan rijden en dat de meeste ontwikkelingen die we nu doormaken al ruim dertig jaar geleden door specialisten als McLuhan (Global Village) en Drucker (kenniseconomie) werden geschetst. De ontwikkelingen gaan snel maar ze zijn best bij te benen.

Misschien niet voor alle managers van grote ondernemingen. Die gaan hyperventileren bij de gedachte dat iedere dag onbekende whizzkids op onbekende zolderkamers sleutelen aan ongekend goede ideeën die hun gerenommeerde bedrijven aan het wankelen kunnen brengen. Heb je net voor miljarden geinvesteerd in een plat tv-scherm, bedenkt een groepje studenten een techniek om beelden simpelweg met de afstandsbediening op iedere willekeurige muur te projecteren.

Gelukkig staat Weggeman met de zuurstoffles paraat. Bouw zolderkamers, luidt kort samengevat zijn advies. Laat medewerkers in relatief grote zelfstandigheid kennis vergaren, creëren, delen en toepassen. Het is een sympathiek idee, totdat je er langer over nadenkt. Dan raak je verstrikt in lastige vragen over het bestaansrecht van een onderneming, de machtsverhoudingen tussen top en vloer en onze motieven om samen met anderen in een bedrijf te willen werken.

'De industriële revolutie is zo'n honderdvijftig jaar oud maar we weten nog steeds niet goed wat een organisatie is', constateert de hoogleraar organisatiekunde in zijn slotbeschouwing en de harde waarheid is dat hij ons met zijn nieuwe boek weinig verder helpt. Hij weet jaloersmakend veel en kan helder schrijven, maar drie jaar denken en doen brachten geen nieuwe inzichten en praktische adviezen.

Met ruim tachtig praktijkvoorbeelden tracht Weggeman aan te tonen hoe hard bedrijven bezig zijn, maar ze bewijzen vooral dat nogal wat bedrijven de laatste jaren niet veel verder zijn gekomen dan de introductie van intern internet en dat ze nog steeds lijken te denken dat ze ons met bekers, schootcomputers en andere zogenoemde kicks in the ass werkelijk kunnen motiveren. Voor de meeste voorbeelden geldt de formule die de auteur nota bene zelf aan het begin van zijn boek noemt: NT + OO = DOO. Nieuwe Technologie plus Oude Organisatie is Dure Oude Organisatie.

Weggeman valt in de kloof tussen theorie en praktijk. Hij benadrukt in de eerste drie lezenswaardige, theoretische hoofdstukken hoe belangrijk het is dat bedrijven sleutelen aan alle variabelen die hun slagkracht, snelheid en flexibiliteit kunnen vergroten. Maar de volgende vijftig pagina's doet hij zelf geen enkele poging de praktijk in al zijn complexiteit te beschrijven. De ruim tachtig praktijkschetsen ontberen diepgang, zijn lukraak bij elkaar geraapt en worden nergens getoetst aan al die wijze lessen in de overige tachtig procent van het boek.

Het getuigt van lef om zo'n boek de titel 'de praktijk' mee te geven. Weggeman opent zijn voorwoord met een citaat dat een reactie op zijn boek had kunnen zijn. Het is de verzuchting van een Rotterdamse manager na de zoveelste lezing over de gouden perspectieven van kennismanagement: 'Prachtig allemaal, natuurlijk, prima verhaal, interessant ook wel. Maar ik had zo graag dat u ons nu eens gewoon vertelt wat we moeten doen, hoe we er morgen concreet mee aan de gang kunnen gaan. Het moet wat Rotterdamser worden!'

.

ICT Nieuws.

Nuttige items


WA40.nl - WA40 New Media