Kennisdelen.



Innovatie kan niet zonder kennismanagement. En kennismanagement staat of valt bij het delen van kennis.
door: André Meiresonne

Kennis delen, waarom zou je?


Samenwerken doe je meestal in teamverband.

De stilzwijgende aanname over kennismanagement is dan ook dat we kennis willen delen met elkaar. Dat valt te betwijfelen. Veel mislukkingen op het gebied van kennismanagement zijn toe te schrijven aan het ontbreken van een werkelijke wil om kennis te delen. Het ontbreekt niet aan lippendienst, maar meestal wel aan urgentie. Als puntje bij paaltje komt herinneren we ons wat we op school al leerden: Kennis is Macht. En als kennis macht is, waarom zou je die dan delen met een ander? Ziedaar de onuitgesproken, politiek niet-correcte houding die de politiek-correcte aanname - dat we kennis zouden willen delen - in de praktijk onderuit haalt. Toch zijn er voorbeelden van succesvol kennismanagement. Wat zijn daarvan de kenmerken?

Passie.

Professionals zijn individualisten. Ze zijn gek van hun vak, gegrepen, gedreven, bevlogen - met de computernerd als een uiterste op de schaal. Toch, juist nerds kunnen intens samenwerken, bijvoorbeeld in de vorm van intensief e-mailverkeer en drukbezochte seminars en congressen. Hoezo contactgestoord? Hackers, de echte computerliefhebbers in de oorspronkelijke betekenis van het woord, leven van het uitwisselen van kennis. Het alsmaar uitdijende Linux besturingssysteem bestaat bij de gratie van uitwisselen en verrijken van elkaars kennis en ervaring. Wat professionals kenmerkt is dat ze hun individuele passie delen, hun hart gaat uit naar hetzelfde vak. Dat brengt hen bij elkaar en doet hen hun kennis delen. Kenmerk nummer 1: gedeelde liefde, dezelfde passie.

Afhankelijkheid.

Een nieuw computersysteem bouwen, een sterrenstelsel ontdekken of aan de ‘Theorie van alles’ werken: niemand kan het alleen. Kenniswerk doe je samen, in een groep. Misschien konden Isaac Newton en - al in veel mindere mate - Albert Einstein in hun eentje nog veel ontdekken en bewerkstelligen, tegenwoordig lukt dat niemand meer. Ed Witten is de aanvoeder van een team bollebozen van wisselende samenstelling dat vanuit Princeton University over de hele wereld werkt aan de ‘Theorie van alles’, ook bekend als de snaartheorie. Ze zoeken een - naar hun zeggen - ‘relatief eenvoudige’ wiskundige formule waarin de wetten van het allergrootste (de relativiteitstheorie) en het allerkleinste (de quantumtheorie) zich verenigen. Iedereen die daar aan meewerkt is er volledig van doordrongen dat ze op elkaar zijn aangewezen. Niemand is in staat deze materie (of immaterie?) in zijn eentje te kraken. Kenmerk nummer 2: besef van wederzijdse afhankelijkheid.

Team.

Samenwerken doe je meestal in teamverband. In een team kent ieder zijn plaats. Er is een aanvoeder, formeel in de vorm van een projectleider, of informeel, in de vorm van een primus inter pares, de eerste onder zijn gelijken. Voor het succes van een team is het belangrijk dat iedereen elkaar de bal toespeelt. Gebeurt dat niet dan zal de aanvoeder ingrijpen want hij wil dat bij iedereen er het beste uitkomt (geen suboptimalisatie, alle aanwezige resources aanwenden). ‘Prima donna-gedrag’ wordt niet getolereerd: dat doet afbreuk aan het gevoel dat je het met z’n allen doet. Dat begint al op het schoolplein: pingelaars mogen al gauw niet meer meedoen. Bewustzijn van het grotere geheel waarvan je deel uitmaakt en dienstbare instelling zijn doorslaggevend voor het succes - zie het Koreaanse voetbalteam op het WK van 2002: passie en teamspirit. Kenmerk nummer 3: dienstbaarheid aan het team.

Doel.

De meeste mensen (en vooral mannen!) werken graag ergens naar toe, aan een doel: je bent ergens naar op zoek, je streeft iets na. Dan is het belangrijk dat je met elkaar ook hetzelfde doel voor ogen hebt, dat je een visie deelt, een zelfde missie hebt. Zonder een gelijkluidend doel en een door visie en missie gevoede overgave is een team nog steeds niet geneigd het beste te geven, laat staan samen op te trekken en (professioneel) lief en leed te delen. Zo lijkt het nederlandse voetbalelftal vaak de drang te ontberen om als elftal echt te presteren. Rinus Michels gebruikte de nederandse frustratie over de ‘onterecht’ verloren WK-finale in 1974 om Oranje er in 1988 helemaal voor te laten gaan. Er was een duidelijk doel: de Duitsers thuis ‘terugpakken’ voor die afgang jaren geleden. Een gemeenschappelijke vijand kan helpen, samen boos zijn werkt - maar hoe lang kun je boos blijven: sinds 1988 is het weer tobben geblazen... Kenmerk nummer 4: een gezamenlijk doel voor ogen.

Druk.

Om te winnen heb je altijd een goede reden nodig. Waarom zou je je anders willen uitsloven? Soms is het enige wat echt nog kan motiveren externe druk. Omzetverlies, dalende beurskoersen, dreigende bezuinigingen, afnemend vertrouwen. Het uiterste voorbeeld is natuurlijk oorlog. De angst voor de ondergang komt zo dichtbij dat je hoe dan ook tot het uiterste gaat. Toen de koude oorlog voorbij was hadden de FBI en de CIA niet zoveel reden meer om actief hun kennis te delen. Zo nodig werkten ze elkaar zelfs tegen. Tot 11 september 2001. Sindsdien is er onder dreiging van nog meer terroristische aanslagen heel wat informatieuitwisseling tussen de twee onafhankelijke diensten op gang gekomen. Om nog erger te voorkomen. Andersom, om het morbide voorbeeld compleet te maken, een gemotiveerde tegenstander als Al Qaida lijkt heel goed te begrijpen hoe kennis delen werkt en gaat daar huiveringwekkend professioneel mee om. Kenmerk nummer 5: het ervaren van externe druk.

Urgentie.

Het zal duidelijk zijn: succesvol kennismanagement staat of valt met de urgentie ervan. De urgentie kan van binnenuit komen als alle betrokkenen in zichzelf en bij elkaar de motivatie vinden om te delen en dat uit zichzelf ook doen. Dan hebben we het over een gedeelde passie, het besef van wederzijdse afhankelijkheid en dienstbaar willen zijn aan het team of geheel waar ze deel van uitmaken. Daarom is in omgevingen van gepassioneerde liefhebbers (vooraanstaande wetenschappelijke instituten, R&D centra van innovatieve bedrijven) kennisdelen de norm. Een gezamenlijk doel werkt dan als hefboom. Maar vaak, en zeker in grotere organisaties, is druk van buitenaf nodig om mensen zover te krijgen dat ze hun kennis actief delen. Een miljardenverlies van Philips of het gehalveerde vertrouwen in de overheid zorgt voor opschudding. Kennis voor jezelf houden is dan (even) niet meer aan de orde. Het perspectief verschuift van individueel presteren naar collectief overleven. Dan is het tijd om de handen (weer) ineen te slaan, wat in kennisintensieve organsaties betekent: kennis delen. Zo bezien is urgentie het slagwoord van kennismanagement en tevens de sleutel naar innovatie. Daarmee is de belangrijkste rol van de kennismanager ook bepaald: wees het wandelende antwoord op de vraag die de meeste mensen in je organisatie niet uitspreken, maar waar ze wel mee rondlopen: ‘Waarom zou ik?’.

Met medewerking van Drs. Christiaan D. Stam MBA, Intellectual Capital Services.

Mr A.A. Meiresonne is trainer & adviseur en verbonden aan De Baak Management Centrum VNO-NCW.

.

ICT Nieuws.

Nuttige items


WA40.nl - WA40 New Media